约70%的数字化转型项目未能达成预期目标。究其原因，往往是组织盲目追求炫酷新技术，却忽视了基础问题的修复。我们通过三年时间，作为顾问研究团队深度参与了全球最大旅游公司之一近10亿美元的数字化改造项目，从中获得了深刻教训。

　　我们的重点并非部署AI或区块链技术，而是致力于理清数十年积累的系统混乱，打通部门孤岛。虽然这项工作毫不起眼，但却带来了真正的变革：德勤加拿大风险与战略高级顾问Hugo Michou和我成功实现了从传统供应链思维向供应网络方法的转变，通过管理复杂性、利益相关者协调和治理体系最终扭转了局面。

　　2015年，该公司一位高管公开承认公司在技术方面落后数年。这一坦诚的警醒催生了大规模数字化转型计划。母公司要求所有子公司进行现代化改造，当地管理层投入数亿美元，将从采购到库存的所有环节迁移到现代化平台。作为项目负责人，我们很快发现这个数字化梦想在现实中有多么混乱。

　　理论上，计划很简单：替换遗留系统、标准化流程、整合企业数据。实际上，我们面对的是一个30年历史的组织，层层叠叠的流程从未重新审视过底层假设。一位同事戏称，公司自成立以来增加了大量流程，但思考这些流程的方式却没有演进，员工只能应付过时的方法。

　　例如，采购系统就是各种自建工具和电子表格的拼凑，不同团队各自调整以满足需求。各部门（公园、酒店、餐厅、零售）各自为政。项目往往孤立实施，收益只服务于执行团队的利益，导致大量分散的解决方案。我们逐步识别出技术投资与业务需求之间的战略错配。

　　运营规模增加了复杂性。这家旅游巨头不是单一场所业务，而是一个生态系统。约180个地点（主题公园区域、酒店、餐厅、购物村）需要从公司自有仓库、外部仓库和众多供应商获得日常供应。换句话说，这根本不是简单的线性供应链，而是一个由内部单位和合作伙伴组成的庞大供应网络。组织的每个部分都与这个网络交织在一起：一个领域的变化（比如酒店库存或公园娱乐时间表）可能连锁影响供应商、仓库甚至客户体验。

　　第一个重大举措是推出新的采购平台，这深刻说明了问题的复杂性。这不仅仅是IT项目，而是同时影响六个不同部门，每个部门都有自己的流程和优先级。让他们使用同一个系统意味着要暴露长期存在的冲突（例如财务团队对严格控制的要求与运营团队对采购灵活性的需求）。

　　战略痛点很快变得清晰：无法通信的过时系统、保护自己地盘的部门孤岛，以及子公司流程与企业标准不匹配的结构性错配。实际上，我们是在试图给飞行中的飞机重新布线。

　　早期，我们进行了一个微妙但关键的思维转变：停止谈论供应链，开始以供应网络的角度思考。传统供应链意味着主要关注成本效率的线性步骤序列。这种思维导致团队局部优化（各部门压缩自己的成本）而看不到大局。

　　实际上，我们的供应网络是一个复杂的关系网络（内部团队、供应商、合作伙伴），所有环节相互连接，持续相互影响。供应网络这个词本身就反映了当今运营中的非线性流动和供应商/客户网络。我亲眼见证了这一点：信息和货物多向流动，一个节点的问题可能破坏许多其他节点。

　　拥抱这种网络视角改变了我们的方法。我们不再试图简化复杂性，而是着手有效管理它。我们绘制了订单、数据和决策在公司内的流动路径。图景并不美观（想象一下有数十个反馈回路的意大利面条图），但很有启发性。例如，我们发现仓库系统中库存数据更新延迟会影响采购（采购员基于旧数据下订单），进而影响下游供应商。这些洞察强化了我们需要更好协调而非花哨算法的认知。

　　事实上，我们了解到复杂性并不总是坏事，它是需要承认的现实。我们复杂自适应的供应网络系统有许多自组织部分。如果我们通过忽视这些相互依赖关系来强制简化，就会产生新问题。因此我们将重点转向改善这些连接。我们创建了跨职能工作组来处理每个主要流程，确保所有受影响部门的代表都参与其中。

　　网络思维的一个生动例子是我们如何解决酒店运营与公司其他部门的脱节问题。最初，酒店几乎独立管理客人预订和供应需求，他们没有参与可能引发需求激增的新产品发布或公园活动。这种缺乏同步演进导致了一些令人不快的意外。例如，关键物品在高峰周末缺货，因为酒店团队不知道公园促销活动。为了解决这个问题，我们建立了新的沟通渠道和综合规划会议，有效地将酒店重新编织到更广泛的供应网络中。

　　采用供应网络思维也意味着重新定义成功。我们不再孤立地衡量各个部门的KPI，而是设置网络共享指标（例如端到端订单履行时间，这是任何单一部门都无法独立实现的）。这鼓励了协作，因为每个人的绩效现在都与集体成果相关联。

　　这次转型最困难的部分不是技术，而是让人们以新方式协作。我们了解到，如果人员和流程不与新系统同步演进，转型就会失败。实际上，约四分之三的数字化转型无法交付投资回报，其中失败的70%是由于缺乏用户采用和行为改变。

　　首先，我的同事Hugo Michou主导建立了强大的治理结构。由每个主要职能部门（IT、运营、财务、商品等）高管组成的指导委员会每两周开会审查进度并解决争议。这不是一个流于形式的委员会，而是有实权的。治理团队的座右铭是没有盲点。通过让所有利益相关者坐在同一张桌子上，我们能够及早发现错配。

　　接下来，我们专注于沟通和文化。我们在每个部门识别有影响力的员工（受尊敬的老员工、非正式领导者）并招募他们作为变革倡导者。我们不仅与他们分享了变化的内容，还解释了原因，甚至展示了那张混乱的意大利面条图，说明他们的工作如何融入更大的网络。这种透明度帮助我们赢得了盟友。

　　我们还将培训和共同进化作为项目的核心。在这种情况下，共同进化意味着技术和组织随着时间相互适应。例如，随着新采购平台的推出，我们发现需要重组团队并重新定义角色以充分利用它。我们将一些采购和物流团队合并在一个流程负责人下，这促进了日常协作。

　　在整个项目中，我们有意识地解决了变革的两个维度：结构性和组织性。结构性变革包括组织架构调整、治理框架和流程重新设计，本质上是变革的硬方面。组织性变革是软方面：行为、规范、沟通风格和技能。

　　我们的学术研究后来强调，这两个维度（结构性和组织性）必须与网络的复杂性同步，以避免战略错配。在实践中，这意味着每当我们引入新系统或流程（结构性变革）时，我们都会配合研讨会、辅导，有时甚至改变激励结构（组织性变革）来鼓励采用。

　　到三年项目结束时，公司虽然远非完美，但我们取得了很多成就：采购和库存的统一核心系统、更清晰的治理、更好的数据可见性以及真正相互对话的部门。也许更重要的是，我们培育了一种接受复杂性并强调持续学习的新思维。数字化转型不是一次性项目，而是成为了组织的持续能力。

　　每个大规模转型都是独特的，但基于我的咨询经验和数字化转型研究，这里有三个可能帮助CIO和数字化领导者的实用教训：

　　专注基础，而非华而不实。很容易从AI等高可见度技术开始。抵制这种冲动。现代化核心系统和流程（即使它们是老派的）往往产生最大的长期收益。正如我们所学到的，在破损流程之上添加华丽数字工具只会创造更多复杂性而不解决任何问题。

　　让人们参与（尽早且经常）。技术不会转型业务，人才会。从第一天就投资于变革管理。传达变革背后的原因，赋权变革倡导者，开云电竞让最终用户参与设计和测试。记住，缺乏用户采用是约70%转型失败的原因。

　　以网络而非链条思考。今天的企业是相互连接的系统，而非线性链条。鼓励跨职能和跨公司的可见性。绘制价值如何真正流经您的组织（和合作伙伴）以识别瓶颈和隐藏的相互依赖关系。

　　处理复杂性从来不是一帆风顺的旅程，但它是值得的。大规模数字化转型可能感觉压倒性且毫不起眼。但正如我亲眼所见，解决混乱的基础是有回报的。我们的旅游公司从分散、过时的供应链转变为更具适应性的供应网络，为未来创新做好了准备。对于CIO来说，底线是：成功不在于推出最新奇的技术，而在于让您的组织与技术一起演进。管理好这种共同进化，即使是无聊的核心系统转型也能为您的业务释放十亿美元的价值。