经常有人会问：“老师，我们组织现在要做数字化转型，是不是就得‘大破大立’？”答案答是：“要看你从哪里出发、目标是什么、代价能不能承受。”

　　数字化转型并没有标准路线，也没有万能模板。ITIL 4所强调的，是一种“上下文驱动”的思维方式。也就是说，任何一个战略路径的选择，必须结合组织的资源能力、战略紧迫度、行业动态以及领导层承受风险的意愿来综合判断。

　　它们之间的差别，不仅在于推进节奏，更在于牵引力量、开云电竞网资源结构和文化冲击的差异。

　　当组织所处的环境发生剧烈变化，开云电竞网比如主营业务遭遇结构性萎缩、核心竞争力被颠覆性技术所挑战、用户行为发生根本性转移时，局部改进已无法挽救整体趋势，此时，大规模转型成为唯一选项。

　　在课程中我举过新东方转型的例子。面对政策突变与原有商业模式的失效，他们果断切入直播带货、电商教育，这种大刀阔斧式的转型是带着“生存压力”启动的。

　　大规模转型的优势在于“破而后立”，组织整体性变化后可能获得更强的适配力。但挑战也非常明显：

　　DITS建议在选择这种方式前，必须做好系统性能力盘点和风险缓解机制的设计。

　　与大规模转型相对的是“增量转型”模式，DITS中我们称之为“低风险试错法”。它强调的是“先易后难、先边后核”，通过试点探索和逐步复制，逐步替代传统模式。

　　以苏宁电器为例，他们在转型初期，并没有一口气转掉所有线下门店，而是逐步试点线上服务模型，再扩展至更多区域和产品线.如何提升增量转型的战略含金量

　　虽然增量转型看似保守，但如果没有清晰的战略蓝图，也容易变成“战术勤奋替代战略懒惰”。我们在课程中也提醒大家：

　　有些企业并不具备从零起步构建数字化能力的基础，尤其是传统制造业或重资产企业，这时候，如果财务状况允许，并购成为一种快速切入新赛道的路径。

　　并购不是买完就完事，而是要“并文化、并系统、并人才”。否则就容易形成“表面整合、内在冲突”的局面。

　　DITS中特别提到，许多独角兽公司的转型其实并非自上而下的战略大动作，而是源于一线员工的技术探索或业务流程改进尝试。

　　员工自发性创新的成功离不开组织的支持机制，DITS建议组织搭建以下三种平台：