每一项数字化转型计划都始于美好的愿景和宏大的期望。然而对于许多CIO来说，现实往往残酷无情。原本有望实现产品、流程、运营和技术栈现代化的计划，突然开始偏离轨道。

　　此时数字化转型必须延期、调整、重新配置，甚至可能彻底搁置。如果CIO能够及早发现预警信号，并利用这些指标采取必要措施让计划重回正轨就好了。

　　你的企业数字化转型计划是在成功推进，还是在走向失败，或者只是需要一些精心规划的调整？要找到答案，请关注以下数字化转型出现问题的征象。

　　网络安全产品和服务公司Security Compass的首席产品官Trevor Young表示，问题不在于项目延期或预算超支，这些都可能是复杂项目的一部分。根本问题在于所实施的技术与承诺的运营改进、客户体验或竞争优势之间存在根本性脱节。他指出，这一指标通常表现为组织内部日益增长的怀疑情绪，团队感觉他们只是为了数字化而进行数字化，对为什么缺乏清晰理解，也看不到任何真正的积极影响。

　　Young认为检测这种失败的最佳方法是进行定期的诚实评估，包括检查关键绩效指标(KPI)。寻找新工具采用率停滞、尽管有新系统但仍依赖旧流程，以及围绕转型目标的跨职能协作普遍下降等迹象，他建议。

　　Young还建议与最终用户和中层管理人员进行坦诚的反馈会议。如果他们表达沫丧、对目标感到困惑，或觉得新系统让他们的工作更难而不是更容易，这些都是强烈的指标。

　　IBM咨询的网络安全战略师和AI治理与转型负责人Aparna Achanta表示，当用户对转型的新工具或应用程序不感兴趣或认为没有使用必要时，这表明用户、他们的目标与实际业务成果之间存在脱节。

　　为了成功解决这个问题，Achanta建议将数字化转型与整体业务愿景保持一致，确保听到最终用户和客户的声音。然后重要的是提供工具并简化需要重新设计的流程和用例。Kaiyun电竞

　　Achanta建议逐个推出转型工具和应用程序，而不是一次性推出所有内容。工具疲劳可能导致用户不在日常任务中采用新工具，她警告。此外，基于角色的培训将帮助用户更好地理解如何使用新工具和应用程序来获益。

　　AI和数据咨询公司Radixweb的执行副总裁Pratik Mistry认为，错位还经常表现为缺乏任何可衡量收益潜力的数字忙碌工作。利益相关者很快变得幻想破灭，势头停滞。

　　每个人都在努力工作，但什么都没有真正改变，他说。你会看到团队关注功能而非影响，关注平台而非流程。

　　Mistry建议，一旦检测到目标错位，立即暂停并重新对齐。剔除噪音，回到核心。重新考虑计划的意图。然后根据原始目标重新评估每个冲刺、每个集成、每一美元。

　　工程和技术咨询公司Nagarro北美董事总经理Steve Hochman表示，来自合适人群的讨论一直是最好的转型健康指标。如果你组织中最酷和最有影响力的高级业务领导者没有积极讨论你的项目，这是你的转型可能注定失败的警告信号。

　　Hochman说，强有力的业务领导和承认错误的意愿对数字化转型成功至关重要。企业经常逃避失败。他指出，这样的时刻实际上是打破范式和尝试新方法的黄金机会。公司越是公开谈论失败，创新就越多。

　　技术研究和咨询公司ISG的合伙人Ola Chowning表示，数字化转型需要强有力的领导关注以及赞助和倡导意识。转型具有技术和人员/流程导向的结果和影响，因此应该广泛而频繁地传达计划，以持续强化愿景、期望和进展。她补充说，领导者沟通不一致、Kaiyun电竞缺乏进展或结果报告、错过或下降的管理指标以及糟糕的客户或团队反馈都可能指向缺乏领导关注。

　　Chowning认为审查整体计划以重新验证其愿景和优先级至关重要。可能需要某种形式的重启来获得对转型计划至关重要的领导层适当赞助，她表示。如果审查显示该计划不再是优先事项，或者范围或愿景需要严重修改，最好放弃该计划。

　　数据咨询公司Synthelize的首席数据顾问Toby Basalla警告说，你构建了一个出色的工具，迁移到新系统，进行了大约三周的培训，但如果使用率下降40%，你就不是在转型，而只是在装饰。采用是转型的氧气，他说。如果你的员工仍在使用电子表格，而你的数字平台在积灰，你已经完了，只是还没有大声说出来。

　　Basalla说，衰退可以比大多数团队想象的更快被检测到。从登录开始，提取使用统计数据，他建议。如果少于20%的预期用户每天在系统中，说明有问题。也许系统太慢，或者工作流程不符合用户需求。无论如何，它没有被使用，假装不是这样只是浪费每个人的时间。

　　为了扭转下滑趋势，Basalla建议削减冗余并专注于单一流程。找到痛苦与回报比例最大的流程，首先修复它，他建议。如果数字工具为某人节省时间，他们会使用它，但如果要多点击10次才能完成他们在Excel中做的同样任务，那就坚决不用。Basalla解释说，人们用时间投票。

　　税务、会计和商业咨询公司Smith and Howard的首席转型官兼CFO Karthik Krishnamurthy表示，数字化转型经常因缺乏严格执行或组织高层关注和承诺不足而失败。他观察到，没有强有力的高管赞助，很难维持势头。你会开始看到关键截止日期推迟、结果未达预期，以及参与度下降——特别是来自高级领导层的。

　　Krishnamurthy建议定期验证转型的原始假设和好处，看它们是否仍然相关。如果相关，通常归结为重新吸引领导层，他说。当CEO或业务部门领导者积极拥有计划——每日或每周跟踪进展——组织通常会响应，势头可以重新获得。

　　如果最初的假设不再成立——由于企业优先级或外部环境的变化——可能是时候放弃了，Krishnamurthy建议。他还认为，如果转型资源可以在其他地方得到更好利用，暂停转型是可以的。关键是清楚地传达决定背后的为什么，否则团队会失去信心并开始相信我们追逐趋势但从不完成任何事情。

　　A：主要表现为技术实施与承诺的运营改进、客户体验或竞争优势之间存在根本性脱节。组织内部出现日益增长的怀疑情绪，团队感觉只是为了数字化而数字化，对目标缺乏清晰理解，看不到积极影响。具体指标包括新工具采用率停滞、仍依赖旧流程、跨职能协作下降等。

　　A：首先要将数字化转型与整体业务愿景保持一致，确保听到最终用户和客户的声音。建议逐个推出转型工具和应用程序，避免一次性推出造成工具疲劳。同时提供基于角色的培训，帮助用户理解新工具的益处。一旦发现目标错位，应暂停并重新对齐，回到核心目标，重新评估每个环节。

　　A：可以通过登录数据和使用统计来快速检测。如果少于20%的预期用户每天使用系统，说明存在问题。使用率下降40%表明转型正在失败。解决方案是专注于痛苦与回报比例最大的单一流程，确保数字工具能为用户节省时间而不是增加操作复杂度。人们会用时间为真正有用的工具投票。