在数字化的浪潮里，数字化转型对于所有企业来说成为“必答题”。那么，数字化转型到底是什么？数字化转型具体要转什么？这些问题仍在困扰不少企业，也是每个企业在当今数字化时代不得不思考的重要问题。本文将以美的为例，对这两个问题进行探讨。

　　企业数字化转型提了这么久，到现在也没有一个统一的定义，学术界和商业界众说纷纭。

　　学术界普遍认为企业数字化转型的核心在于运用数字技术推动产品与服务的革新、组织结构的优化以及商业模式的转变，进而实现企业整体价值的增长。一些学者对数字化转型的相关论述如下：

　　很多企业家也纷纷对数字化转型提出了自己的观点。例如，美的董事长方洪波认为：“数字化技术不再是单纯意义上的技术，技术背后驱动的是整个企业的方方面面，是对全价值链的重构……真正决定数字化转型成败的并不是技术，而是人的思维意识的改变，以及组织方面的变革。”

　　总结专家学者、企业家们的观点后，我们认为企业数字化转型是指企业将云计算、大数据、人工智能、区块链、物联网等数字技术与业务进行深度且全面的融合，以价值创造流程为基本框架，推动流程重构和组织优化，以数据驱动企业的管理决策和业务发展，实现企业整体价值的增长，实现可持续发展。

　　那么，企业数字化转型具体要转什么呢？在《企业数字化转型战略地图》这本书里，我们提出了“十个转”——也就是转认知、转战略、转客户、转流程、转技术、转系统、转观念、转人才、转组织、转文化。

　　数字化转型首要也是最重要的转变是认知的转变。数字化转型其实是一场从一把手、高管到基层员工的认知革命，认知不到位、不统一会给企业数字化转型带来极大的阻力。然而，认知的转变知易行难，在传统思维定势、对变化的抵抗心理、数字化知识的缺乏、风险规避倾向、效益压力等因素的共同作用下，管理层和员工对数字化转型的认知转变极为困难。

　　在回顾数字化转型历程时，美的董事长方洪波就谈到认知转变的重要性，“通俗地讲，转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天的转型是‘由硬到软’的过程，需要大量软件思维。因此，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维认知”，“（转型中）外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了”。

　　数字化转型本质上是企业的一种战略转型，必须从战略的角度来思考。如果不把数字化转型上升为企业整体的发展战略，企业上下就意识不到转型的重要性，转型将难以推进。因此，企业在决定要数字化转型后，就必须思考数字技术对企业现有的业务将带来哪些影响，将数字化和业务战略相结合，基于数字化提出新的企业战略。

　　美的始终将数字化转型置于顶层战略的核心位置，积极发挥战略引领的重要作用。2015年，美的提出双智战略，即“智慧家居+智能制造”，以全面推动产品端与生产端的数字化转型；2019年，美的提出“全面数字化、全面智能化”的战略方针，旨在实现业务的全方位数字化与智能化升级；2021年，方洪波发现原本的“产品领先、效率驱动、全球运营”战略主轴对数字化强调不足，于是进一步将战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，强调以科技创新引领行业发展，直达用户需求，通过数智化手段驱动业务发展，实现全球市场的突破；2022年，美的还公布了“数字美的2025”战略，更明确地提出未来新的数字化愿景和目标。

　　转客户是指转变客户价值创造的理念和方法。企业的本质就是要始终为客户创造价值，企业在数字化转型过程中，要思考如何转变客户价值创造的理念和手段，通过数字化转型更好地为客户创造价值。

　　美的副总裁兼CDO张小懿强调：“为客户创造价值是美的数字化转型的关键要义之一。”美的坚持“为客户创造价值”的核心转型理念，确保整个转型过程中始终紧密贴合客户需求，为客户提供更加优质的产品和服务体验。具体来说，美的在数字化转型过程中投入大量资源、利用数字技术打通生产端到销售端，以更快的速度直面客户需求，实现客户需求响应数字化。同时在这一过程中，美的通过数字化手段不断降低各环节的成本，提高各环节的效率，力求为客户提供价格更低、质量更优的产品。此外，美的还在产品中融合数字技术，为客户开发智能家电、智能安防、智能照明、智能语音设备等数字化、智能化产品。在产品开发过程中，美的还非常注重与客户共创，正如方洪波所说：“我们现在要改变成另外一种商业模式，真正以用户的需求为起点，以用户为中心来引导产品的开发与生产。”

　　企业数字化转型的具体抓手是业务流程的转型，业务流程的转型是企业实现数字化转型目标的实际落脚点。只有不断打破业务流程断点，优化、重构业务流程，企业才能真正实现业务的数字化转型。

　　美的在数字化转型过程中，对众多业务流程进行了系统性的梳理和深度重构，涵盖了产品研发、采购、生产制造、供应链管理以及市场营销等各个关键业务流程。具体来说，2012年开始，美的通过“632”项目推进了业务流程的标准化和统一化管理，为数字化转型奠定基础；2016年开始，美的以构建C2M（消费者到制造商）的数字化能力为目标，全面推进产销、研发、客户管理、职能部门等关键业务流程的重构，推动数字化转型的深入发展；2023年开始，美的聚焦于构建DTC（直接面向消费者）的数字化能力，专注于重构客户管理流程，从而实现全业务流程的数字化转型。

　　大计算、大数据、人工智能、区块链、物联网等前沿数字技术是数字化转型的重要技术基础。企业在数字化转型中需要引入这些数字技术，有效利用数字技术赋能业务，才能顺利推进数字化转型。

　　美的在数字化转型过程中就深刻认识到，如果需要实现深入的数字化转型，就必须充分利用大数据、云计算等数字技术，重构并不断优化研、产、销等业务流程，发挥数据要素真正的价值，并将其有效融入到企业的日常经营管理过程中。为此，在大数据技术方面，美的基于开源的大数据技术框架，自主研发了大数据决策支持体系——“开普勒”；在云计算技术方面，通过与阿里、腾讯等云服务提供商紧密合作，美的构建了SaaS十朵云，包含电商云、协作云、SRM云、品质云等十个云平台；在人工智能技术方面，美的还应用生成式人工智能技术自研了“美言”大模型，降低各业务场景的运营成本。

　　企业在信息化时代建立的IT系统虽然可能已经比较完整了，但与业务是“两张皮”，并没有实现与业务的深度融合，不能很好地满足企业数字化转型的要求。企业在数字化转型时，需要从赋能业务出发，重新设计、构建数字化系统，从而更好地推进数字化转型。可以说，IT系统的转型是数字化转型中投入最大的部分，也是数字化转型中十分重要且必须做好的工作。

　　在数字化转型之前，美的已经部署了多个IT系统。然而，由于不同事业部所使用的系统存在差异，多套系统并行，不仅使得系统之间的数据互通变得困难，也加大了事业部之间的协作难度。于是，美的决定全面革新原有系统，并依据标准化的业务流程进行系统重构。为实现这一目标，美的构建了“632”系统框架，通过自主研发和定制开发，重新建立并统筹协调多个核心管理系统，以提升全业务流程的运营效率和管理水平。后来，随着供应、生产和分销管理流程不断优化、升级，美的基于原有的“632”系统，进一步自研搭建了美云销系统。此外，为了更有效地支持创新研发流程，美的还自研升级了PLM系统。

　　企业在数字化转型过程中必须要转变数据观念，更新对数据的认识，充分发挥出数据要素的作用。一方面，企业需要积极采集数据，扩充数据规模；另一方面，企业需要注重数据治理，将看似杂乱无章的数据，梳理为结构化的有效数据。同时，企业还需要将数据应用到各业务场景。此外，在数据应用的过程中，企业更需要注重数据安全与隐私保护。

　　美的通过数字化手段，将全球20余个生产基地、10余个事业部的数据统一整合到一个系统内，并在集团层面设立了负责数据标准化与统一化的部门，统筹管理供应商、客户、产品、物料等核心主数据的建设。随着数字化转型的深入，设计了数据采集、数据清洗、数据运营等方面的方法和指标，不断完善数据治理机制，确保数据的准确性和有效性。积累海量的内外部数据后，美的通过充分挖掘数据的潜在价值，为各业务流程的经营决策提供有力的支撑。在数据安全与隐私保护方面，美的严格遵守相关法律法规，通过设立数据权限、隐藏敏感字符等方式对数据进行储存、加密、解析和使用。

　　企业数字化转型需要一支精通数字技术且对业务有深刻理解的人才队伍，企业可以从外部引入或内部培养数字化人才，特别是复合型人才，提高数字化人才比例，完成从传统人才队伍到数字化人才队伍的转变。

　　为了高效执行数字化转型战略，美的秉持“60%人才靠培养，40%人才靠引进”的原则，全方位推动数字化人才建设。在数字化人才培养方面，美的通过实施“金种子”制度、轮岗制度、项目制度以及数字化人才认证制度等，为数字化人才提供了广阔的发展空间和丰富的实践机会。在数字化人才引进方面，美的依托“美的星计划”，从全球知名高校招募计算机、物联网、人工智能等领域的优秀人才，不断壮大其数字化人才队伍。

　　当企业做出新的战略决策时，其组织结构也必须相应地做出调整与变革。数字化转型需要转战略，那么相对应组织结构也需要调整。IDC中国区副总裁兼首席分析师武连峰指出，陈旧的组织结构已成为中国企业数字化转型面临的主要挑战之一，有高达58.7%的企业表示正面临这一挑战。

　　美的将原IT部门逐步升级成为企业数字平台（EDP），作为数字化部门推动数字化转型落地。升级后的数字化部门负责全集团的数字化转型，涵盖应用中心、数据中心、软件工程、AI研究院等多方面的职能。随着数字化转型的持续深化，美的在2016年成立了科技子公司——美云智数，于2017年正式对外服务。美云智数将美的数字化转型的经验进行总结，围绕智能制造、数字化研发、数字化营销及服务、数字化经营管理、产业互联等领域形成数字化能力体系，为其他企业的数字化转型赋能。

　　Forrester Consulting基于GE数字化转型面临困境的分析研究，认为数字化转型要想成功，必须改变组织文化。波士顿咨询公司的调查也显示，在数字化转型过程中，重视文化转型的企业，其转型成功率可达90%，而忽视文化转型的企业，转型成功率只有17%。文化是一个企业的DNA，如果不进行企业文化的转型，数字化转型就无法真正地成功。

　　美的董事长方洪波在数字化转型过程中亲自牵头、身体力行，改变原有的企业文化。数字化转型前，美的内部层级文化明显，往往导致信息传递的滞后与断层、决策流程的冗长繁琐，难以适配数字化时代快速响应、高效协同的要求。为了打破这种层级文化，美的积极营造去中心化的、平等的文化氛围，倡导开放、共享、协作的理念，例如方洪波几乎取消了所有管理者的个人办公室和特殊待遇，将自己的办公室换成玻璃墙，意即“随时开放，任何人都可以进来”。这种文化氛围为数字化转型中跨部门团队的即时沟通、数据共享以及基于实时信息的快速决策奠定了基础。

　　数字化转型绝不是简单的技术问题，它涉及到企业的全方位的转变，从认知、战略，到客户价值创造、业务流程、技术、系统，再到数据观念、开云电竞网人才、组织、文化等都要进行调整甚至重塑。企业必须站在更高的层面，从全局视角系统性思考如何进行数字化转型。