数字化转型已成为当今世界经济社会发展不可逆转之势，在帮助客户降本增效、创造价值以及商业模式创新上，其影响深远且具有多方面意义。

　　今天，我主要通过一些案例，从制造业的精细化管理和可持续发展的实践出发，跟大家分享一些数字化转型的观点。

　　信息化时代的标志性产物如ERP系统，虽然在一定程度上实现了企业运营的透明化和可视化，但信息的准确性、及时性和全面性仍有限。

　　数字化转型则是利用新兴技术彻底重构业务流程和生产关系，实现数据的自动采集、标准化和透明化。

　　更重要的是，数字化转型不仅仅是支撑业务，而是重新定义业务，将产品与服务、业务流程和组织结构彻底重构。

　　在这个过程中，新兴数字技术成为了业务的核心和实现手段。数据不只是生产要素，也是最有价值的资产。

　　数字化转型的关键在于组织变革，构建以客户为中心的组织架构，实现扁平化、平台化和生态化。

　　这种变革要求企业不仅要有洞察用户的手段，而且要将这些洞察转化为组织能力，快速响应市场变化，创造新的产品和服务。

　　数字化转型的理念是以赋能为目的，不仅对内赋能员工，提升工作效率和客户满意度，也对外赋能客户，深入洞察客户需求，创造新的价值。

　　企业需要从传统的基于职能条块划分的金字塔型组织转变为“倒三角型”的平台型组织，以应对市场的快速变化和创新需求。

　　从标准化到精细化，再到自动化和数智化，企业数字化转型最终要实现数据驱动的管理决策。

　　换句话说，数字技术重构的不仅是生产力，更重要的是组织本身，以及生产关系。

　　现实中常见的情况是，研发与销售部门之间的冲突导致产品设计与市场需求脱节。

　　企业应当重构组织架构，在前端形成一个协同工作的“铁三角”模式，即设计、研发和销售紧密结合，共同对产品负责。

　　这个转变的目的是将客户洞察放在首位，并将拉动制造、交付、供应链和客户服务等相对标准化的职能，将后者打造成赋能平台。

　　这样的平台型组织既能保障标准化所能带来的效率，又能保持个性化服务的灵活性，确保企业在设计、研发和销售过程中始终贴近客户需求。

　　海尔集团等很多领先企业，都是通过倒置的组织结构，将客户置于最顶端，从组织架构上实现“客户是上帝”的理念。

　　这种模式与传统的科层制度形成鲜明对比，后者往往以老板或上级为中心，而非客户。

　　在当今市场环境下，以客户为中心的模式更能适应市场变化，提升企业的竞争力。

　　企业可以通过建立标准化平台来实现这一转变，比如多种为前端赋能的服务平台，包括供应链管理平台，形成内部市场。

　　这些服务平台通过服务质量、响应速度和交货及时性来吸引来自前端订单，从而提升自身的业绩。

　　如果内部市场无法满足需求，前端也可以通过外部采购来确保客户的服务质量和效率。

　　当前，AI大模型成为颠覆性力量，人工智能和低代码的浪潮席卷而来，每个人都有潜力成为数据分析师或流程设计师。

　　海量业务数据的沉淀，使得流程透明可视，企业可以进行流程再造，去除冗余环节，优化组织结构等。

　　通过组织变革保障客户是真正的上帝，让听得到炮火的人呼唤炮火，通过数字化转型和组织结构的创新，以客户需求为导向，实现企业的持续发展和市场竞争力的提升。

　　友达光电（苏州）内生式、精细化、全方位、可持续的数字化转型特别有启发意义。

　　他们没有依赖互联网大厂，而是靠自己的力量一步一步地进行员工转型和培训，做得非常精细。

　　在工厂制造业的转型中，不仅仅是生产线，连后台的职能部门也进行了全方位的转型。

　　例如，人力资源部门的数字化转型不仅仅是单点的改变，而是覆盖了“选育用留”全过程的数字化。

　　在信息化过程中，ERP、CRM等系统都是遵循相对标准化流程，被认为是行业最佳实践。

　　随着数字化转型的加速，低代码平台已经成为了企业数字化转型的一个重要工具。

　　低代码平台的出现，可以适当填补传统软件开发模式的局限性，与前端应用协同工作，提升效率。

　　通过低代码平台，企业可以提高工作效率、系统变得更敏捷、对业务变化快速反应，替代一些传统系统。

　　例如，在钉钉平台上，我们可以看到丰富的低代码应用，至少几十款面向不同行业特征的CRM系统，这些系统不仅能够适应不同行业的需求，还能实现与其他主流应用软件包之间的互联互通。

　　虽然目前还不清楚低代码是否会完全替代传统软件，但我们可以先从解决企业现有痛点开始，去逐步探索低代码的潜力。

　　但需要注意的是，低代码平台可能在处理高频数据时存在局限性，需要进行更多的探索。

　　我们鼓励企业积极尝试使用低代码平台，全面开发，全民做数据自助服务。企业的数字化转型应该从业务刚需和痛点切入，尝试创造更多价值。

　　数字化转型是一场马拉松长跑，就像西门子等公司一样，数字化转型已经进行了20年，必须通过业务主导和持续改进来实现。

　　此外，友达的人工智能应用，也是从一个简单场景开始，逐渐创建了数百个应用场景，实现了可持续的数字化转型。

　　例如在服务客户如苹果、华为等高端客户时，企业必须具备数字化的能力，以满足客户对自动采集的产品质量、设备状态和库存数据的要求。

　　随着招工难度的增加和劳动力成本的上升，企业需要通过数字化手段提高效率，减少对人力的依赖。人力资源的数字化转型，就是针对企业痛点的解决方案。

　　例如，国产护肤品头部品牌商伽蓝通过“一盘货”的策略，实现渠道的深度整合和重构。

　　这使得渠道透明可视，确保每一个订单和产品的流向都在企业的掌控之中，以便实现产销一体化。

　　通过将代理商的库存收回集中管理，企业能够更有效地分配资源，减少中间商带来的信息不对称，实现更高效的库存周转。

　　这种转型不仅要求企业内部的渠道打通，还要求与代理商、零售商合作，实现共赢。

　　在探讨颠覆性商业模式创新时，我们必须明确商业模式的内涵，即产品与服务、组织架构、治理关系以及利益分配等方面的综合改革。

　　在没有能力构建自研系统的时候，企业可以通过外部合作的方式来保证数字化质量。

　　比如，伽蓝起初是与顺丰合作，采用其物流管理软件，实现了物流透明度的显著提升。

　　这种改革不仅使得每一笔订单的流向都能在系统中得到体现，而且为用户运营和用户画像的精准制定提供了条件，进而实现了数据的统一管理。

　　门店的线上运营转型也是这一过程的一部分，通过将客户引导至小程序下单，实现了数字化下单的大幅度提升。

　　这种模式的转变，类似于银行业的自我革新，从传统柜台服务转向引导客户使用移动应用程序，最终实现自身业务的数字化转型。

　　在物流方面，伽蓝通过将代理商的170多个仓库的分散管理转变为14个集中仓库的模式，即便在疫情高峰期间，迦蓝仍能保持稳定运营，显示出系统的弹性和效率。

　　这种变革需要第三方物流系统的和数据中台的技术支持，最终实现了前端零售商、代理商与内部运营的数字化一体化。

　　在这过程中，企业需要的可能是一个生态系统，其中包括技术如边缘计算、端计算等，以及管理和方法论的赋能。

　　伽蓝是从最初的顺丰物流系统开始，逐步过渡到自建的业务中台和数据中台，实现了订单、库存、销售政策等核心系统的数字化管理。

　　这种转型不仅仅是技术层面的改变，更涉及到组织架构的重构，以适应敏捷的全渠道运营。

　　最终，通过数字化转型，企业实现了库存的显著下降，Kaiyun电竞资金周转速度的提升，以及运营效率的整体提高。

　　这种模式的成功，不仅限于某一企业或行业，而是可以作为数字化转型的典范，为其他企业提供借鉴。

　　总之，企业的数字化转型是一个全面的改革过程，它包括了人岗匹配的优化、工作流程的数字化、质量控制的自动化，以及管理决策的数据驱动。

　　通过这些变革，企业能够在最科学合理的流程上从传统制造走向智能制造，提升效率、降低成本，最终实现商业模式的创新和对外赋能。

　　内容来源：2023年12月11日，原中国人民大学商学院院长毛基业教授到访传世智慧深圳总部，围绕数字化转型的成功之道，结合企业实践案例，分享了最新论述观点。（本文已获毛基业院长教授原创发表）

　　作为长期深耕企业系统性变革的咨询公司，传世智慧在深度服务行业龙头企业过程中发现，许多企业正面临组织管理的现实困境。这些困境既来自外部环境的快速变化，也源于内部管理模式的深层矛盾。

　　面对这些挑战，传世智慧集结了拥有世界500强企业15~30年管理经验的实战派专家，基于实战积累系统梳理出了影响企业发展的49个核心指标，围绕研产销供服等14大管理领域构建场景化解决方案库。